איך סקרי עובדים חושפים בעיות שההנהלה לא רואה?

ארגונים רבים משקיעים משאבים רבים בשיפור הביצועים שלהם, אבל מפספסים מידע חשוב שנמצא ממש מתחת לאף שלהם. העובדים יודעים איפה הבעיות הם, הם חווים אותן מדי יום, אבל לרוב אינם מביאים אותן לידיעת ההנהלה. הפחד מתוצאות, חוסר ערוצי דיווח נגישים ואי ודאות לגבי כיצד פידבק יתקבל, כל אלה גורמים לכך שהמידע החשוב נשאר בין העובדים ואינו עולה לדרגים הגבוהים יותר.

סקר עובדים הוא כלי שנועד לסגור את הפער הזה. הוא מאפשר לעובדים לחלוק את דעתם בצורה מובנית ובטוחה, ומעניק לארגון תמונה מדויקת יותר של מה שקורה

בשטח. ארגונים שמשתמשים בסקרים בצורה נכונה, מקבלים גישה למידע שהיה נסתר מהם ועשוי לשנות את ההחלטות שהם מקבלים.

מה ניתן ללמוד מסקר עובדים שאי אפשר ללמוד בדרך אחרת?

שיחות ישירות עם עובדים נותנות תמונה חלקית. כאשר עובד יושב מול מנהל ישיר ומתבקש להביע דעה, הוא לרוב מסנן את תגובתו ומביע מה שנראה לו בטוח לומר. סקר אנונימי מסיר חלק גדול מהחסם הזה, ומאפשר לעובדים לדווח על בעיות שהיו שותקים לגביהן בשיחה ישירה. הפערים בין מה שעולה בסקרים לבין מה שנאמר בשיחות, הם לרוב המידע החשוב ביותר. ארגון שרואה שהציון האנונימי נמוך בהרבה מהציון שנאסף בשיחות ישירות, למד משהו מדויק מאוד על מידת הביטחון הפסיכולוגי שיש בתוכו.

מגמות לאורך זמן הן מידע שרק סקרים חוזרים יכולים לחשוף. ירידה הדרגתית בציוני שביעות רצון, שחיקה הולכת וגוברת בתחום מסוים, או שיפור מתמשך שמצביע על שינוי שעבד, אלה הן תמונות שנבנות לאורך זמן ואינן נראות בנקודת זמן אחת. ארגון שמבצע סקרים בתדירות קבועה יכול לזהות מגמות מוקדם ולפעול לפני שמצב שניתן לתקן הופך לבעיה שדורשת מאמץ גדול בהרבה. הצבת נקודות ייחוס על ציר הזמן היא ערך מוסף שמצטבר עם כל סקר נוסף.

השוואה בין יחידות שונות בארגון היא מידע שקשה להשיג ללא כלי מדידה מוסדר. כאשר מחלקה אחת מדווחת על ציוני מעורבות גבוהים לעומת מחלקה אחרת, זה מפנה לשאלה: מה עושה הצוות הראשון שונה? הלמידה הזו בתוך הארגון, מניסיון פנימי שכבר קיים, היא אחד המשאבים הכי מועילים שסקר יכול ליצור. לפעמים הפתרון לבעיה מחלקה נמצא בכלל במחלקה אחרת, ורק כלי מדידה משותף מאפשר לראות את הקשר הזה.

אילו שאלות מועילות יותר ואילו פחות בסקר?

שאלות כלליות כמו "האם אתם מרוצים מהמקום העבודה?" נותנות ממוצע שאינו מספיק פעיל. שאלות ממוקדות כמו "האם יש לכם את המשאבים שנדרשים לכם כדי לבצע את עבודתכם?" או "האם אתם מרגישים שהמנהל שלכם מאזין כאשר אתם מציגים בעיות?" מגדירות בעיה ספציפית שניתן לפעול לגביה. הפרטיות של השאלה קובעת את הפרטיות של הפתרונות שניתן להפיק ממנה.

• שאלות סולם (1-5 או 1-10) מאפשרות השוואה בין תקופות ובין קבוצות
• שאלות פתוחות מאפשרות לעובדים להביע נושאים שלא צפיתם בהם
• שאלות על כוונת עזיבה הן מדד מקדים לתחלופה שמאפשר להגיב מוקדם

שאלה אחת שמומלץ לכלול בכל סקר עובדים היא שאלת הNPS הפנימי: "עד כמה תמליצו לחבר לבוא לעבוד אצלנו?" ציון נמוך בשאלה הזו הוא אינדיקטור חד וברור שמשהו בסיסי אינו עובד, ושינוי בציון לאורך זמן מאפשר לראות אם צעדים שנקטתם השפיעו.

מה ארגון עושה עם התוצאות?

הטעות הנפוצה שהורגת כל תרבות סקרים היא להציג את התוצאות ולא לעשות דבר. עובדים שהשקיעו זמן במילוי סקר, חיכו לתוצאות ואז ראו שלא קרה שום דבר, ישמחו פחות למלא את הסקר הבא. ויותר מכך, הם יסיקו שהתהליך מזויף ושהפידבק שלהם אינו רצוי באמת. אמון שנשבר כך קשה לשקם, ולפעמים ארגון שהרס את האמון שלו בתהליכי הקשבה, לא יצליח לבנות אותו מחדש גם אם ישנה את גישתו.

פעולה גלויה לפחות על נושא אחד שעלה בסקר היא הדרישה המינימלית לשמירת אמינות. כאשר עובדים רואים שמה שדיווחו עליו גרם לשינוי, ולו קטן, הם מבינים שהתהליך אמיתי. הם לא צריכים לראות שכל בעיה נפתרה, הם צריכים לראות שמישהו האזין ופעל. הנהלה שמסבירה מה היא לא הצליחה לשנות ולמה, נתפסת כנה יותר מהנהלה שרק מפרסמת הצלחות.

תקשורת לאחר הסקר היא השלב שרוב הארגונים מדלגים עליו. שיתוף הממצאים עם העובדים, הסבר מה תוכנן לגביהם, ומה לא הצלחתם לשנות ולמה, מחזק את האמינות ומגדיל את הסיכוי שהסקר הבא יקבל שיתוף פעולה גבוה יותר. ישיבות מחלקתיות שבהן מנהלים מציגים את ממצאי הסקר הרלוונטיים לצוות שלהם ודנים בהם יחד, הן הדרך הכי טובה לסגור את המעגל ולהפוך את הסקר ממדידה להשפעה.

מה ההבדל בין סקר שנתי לסקר דופק?

סקר שנתי מספק תמונה מקיפה אבל מאוחרת. הוא שואל על ניסיון של השנה כולה, והתשובות לרוב מושפעות מהחוויות הקרובות ביותר. בעיה שהתפתחה בחודשיים האחרונים תהיה מודגשת, ועל בעיה שנפתרה לפני חצי שנה העובדים כבר לא ידווחו. הסקר השנתי שימושי לבניית מדדים ארוכי טווח אבל אינו מספק ניראות בזמן אמת.

סקר דופק הוא סקר קצר שמתבצע לעיתים קרובות, לרוב כל שבועיים עד חודש. הוא מכיל שלוש עד חמש שאלות ממוקדות ומאפשר לנטר מצב הרוח הארגוני בתדירות גבוהה. ארגון שיודע שציון המעורבות ירד בשלוש נקודות בחודש האחרון, יכול לבחון מה השתנה בחודש האחרון ולפעול בהתאם, הרבה לפני שהסקר השנתי היה חושף את הבעיה.

שני הכלים האלה אינם מתחרים, הם משלימים. ארגון שמשתמש בשניהם מקבל גם תמונה שנתית מקיפה וגם יכולת להגיב לשינויים בזמן אמת. השילוב הזה מאפשר ניהול פרואקטיבי של חוויית העובד.

מה מנפאואר מציעה בנושא סקרי עובדים?

מנפאואר מציעה ארגונים כלים מקצועיים למדידת מעורבות ושביעות רצון עובדים. במסגרת שירות ה-MEOS שמנפאואר מספקת, ארגונים מקבלים גישה לפלטפורמת סקרים מקצועית עם מתודולוגיה מוכחת, ניתוח השוואתי מול ממוצעי שוק ופרשנות מקצועית של הממצאים. הניסיון הנרחב של מנפאואר בעבודה עם ארגונים מגוונים מאפשר לספק הקשר שוק שמשנה את ערך הנתונים. המדידה מקבלת משמעות כאשר ניתן להשוות אותה לבנצ'מארק חיצוני שמראה איפה אתם עומדים ביחס לשוק.

ארגון שמנסה לבנות תרבות של הקשבה לעובדים ייהנה מליווי מקצועי שמסייע בעיצוב הסקרים הנכונים, בניתוח הממצאים ובתכנון הצעדים שיש לנקוט בעקבותיהם. הידע שמנפאואר מביאה מניסיון בשוק, יחד עם הנתונים הייחודיים של כל ארגון, מאפשרים קבלת החלטות מבוססת ומדויקת יותר. הפנייה לגוף מקצועי מאפשרת גם לשמור על אנונימיות אמיתית יותר, כי העובדים יודעים שהתשובות שלהם אינן מגיעות ישירות למנהלים הישירים שלהם.

מסקנות לסיום

סקרי עובדים הם כלי ניהולי שיכול לשנות את הדרך שבה ארגון מבין את עצמו, אבל רק כאשר משתמשים בהם נכון. שאלות נכונות, עיצוב שמעודד כנות, ניתוח רציני ותגובה גלויה לממצאים הם התנאים שהופכים סקר ממשאל פורמלי לכלי ניהולי אמיתי. ארגון שמחויב לתהליך הזה באופן עקבי מוצא שהעובדים שלו הם המקור הטוב ביותר לאינפורמציה מעשית שיכולה להוביל לשיפורים אמיתיים שלא היה אפשר להגיע אליהם בשום דרך אחרת. ההשקעה בסקרים שנעשים נכון מחזירה את עצמה דרך עובדים שמרגישים שנשמעים ושלשתי הצדדים יש רצון אמיתי להצליח יחד.